智慧餐厅_餐饮管理软件服务商【吾享】

“现在很多餐饮企业对中央库房的管理的一个绩效考核指标就是门店订的货不能断货，如果断货就扣中央厨房的绩效。其实，从为门店服务的角度来说，这种管理方法没有问题。但是，你要考虑的是，你的信息传递就真的这么高效吗？如果你的信息流跟不上，你这样去管控，无疑就是让中央厨房去多备货，才能够不断货。而多备货带来的是安全库存的上升。”

7月26日，天财商龙餐饮研究院公开课迎来了供应链系列课程的第6讲——《餐饮供应链采购与库存管理》，天财商龙CPO张璇作为主讲嘉宾在线上与近千名慕名而来的餐饮人分享那些关于采购与库存管理的深度剖析。

用供应链，你需要4项准备工作

 

1.映射组织机构

数字化的组织架构不能将你所有的部门都反馈进来，因为不是所有的部门跟供应链都有关系。这些部门就包括：

 

这是非常适合餐饮集团的矩阵式的管理方式。

以纵向左侧的中央厨房为例，中央厨房内部有四大核心部门，分别是采购、仓储、生产、配销。但是，在餐饮集团之内也有采购部，采购总监一般都是在餐饮集团的总公司上班的，而中央厨房之内也有自己的采购部，那么中央厨房之内的采购和集团的采购部实际上就形成了一个矩阵管理关系，那么在其之下的这个采购员究竟应该由谁管理？

一般来说应该是归采购部管部，采购部将自己采购员外派到了中央厨房，然后他的管理权直属采购部管辖，但是他的日常的工作安排是由中央厨房的采购去做安排的。

2.明确权限角色

在明确部门之间的关系后，我们需要关注员工了。在第4讲中，我们曾经介绍过两个文件——《岗位职责说明书》和《作业流程指导说明书》，其实，这两份文件合在一起就是企业的“管理体系”，有了这个体系，无论单一岗位上的人员如何流动，企业都可以确保各岗位的工作质量和效率。对于人员流动率极高的餐饮业来说，这样的管理体系是十分必要的。

 

举例来说，上图中的横向为岗位，纵向为工作内容。各个企业可以以此为范本，细化自己公司的岗位，然后沿纵向梳理出作业流程指导，从而形成体系化，在未来就能节省大量的管理成本。

3.梳理岗位职责

每个岗位都应该明确自己应该干什么，才能在具体的工作中去思考怎么干。因此作为管理者需要为各个岗位尽可能完善的梳理出岗位职责。

4.建立物料档案

供应链都是货物中驱动的，所以规范物料档案是十分必要的。但很多餐饮企业还未引起足够的重视，甚至是没有思路。有很多餐饮企业兴冲冲的上了供应链的系统，然后反过来问我们,他的物料该怎么分类。如果你连分类都分不好，可想而知，面对上千种物料，你又如何能管好？

从过往的经验中，我们得出了这样的结论：物料档案需要交给财务和IT来维护，财务确保合理性，IT确保准确性。某件物料的命名对不对？编码对不对？分类对不对？它的描述是否清楚？如果财务认为都可以了，那么IT把它录进去，以确保录入的准确性。

此外，一些细节问题也是需要通过岗位职责和作业流程进行规范的，比如编码和命名。举个例子，米面粮油的大类下包含大米和玉米两种，那么他们的编码就应该分别是01010010和01010020，这样将来如果再加入小米这个物料，就能够插入01010015这个编码，让物料档案在相对规整的前提下保证较大的可扩展余地。

有供货商≠有供货商管理

 

1.供货商分类

一般情况下，供货商可以分为战略供货商、优选供货商、未定资格供货商、淘汰供货商。

其中，战略供货商，对餐企来说是风险较高的一类，因为从他们那里进行的采购额高，自然你替代它的成本也就高。

优选供货商比战略供应商差一点。但采购额是比较客观合理的，绩效也较好。虽然有可以替代供货商，但是跟他合作风险也是可控的。这一类供货商应该是整个供应商体系当中占比最大的。

未定资格供货商有几种情况，要么就是新供应商，要么就是从优选或战略供货商降级而来的。

淘汰供货商，采购金额小易被替代，而淘汰供货商里面应分为两类，一类叫做消极淘汰供货商，就是不与其产生新的生意，但是老的生意还继续维持。一类叫做积极淘汰供货商，就是既不产生新生意，还要拿走老生意。

餐饮企业需要注意的就是建立完善的供货商升降级制度。

2.供货商评估

评估环节应该包括质量生产、物控和管理。

质量环节，包括质量的稳定性，性价比，退货率，投诉率等，这些数据从软件系统中都能够得到反馈。

生产环节，包括供货商的生产环境、生产资质、生产规模，生产设备的现代化程度等。

物控，指其在食品安全管控能力方面是否有HACCP、IOS的认证。还要观察其成本控制力，如果发现它到处都是成本浪费，到处都是内耗，那意味着他的这些成本必然需要由你来承担，就有可能存在价格虚高的现象。

在管理上，要看其是否有明确的企业文化、管理制度、发展愿景、质量管理体系，这将直接其日后送货的准确性和及时性。

3.供货商的选择

供货商的选择包括6个步骤：

第一步：制定总体计划，列出候选供货商清单及采购京本目标，设定签约日程及财务目标；

第二步：制定签约战略，罗列必须要取得的权益和绝对不能接受的，对供货商格式合同进行审阅；

第三步：进行高层协调，确定本方的参与决策者，然后并与高层协调一致；

第四步：进入正式谈判，双方高层进行正式的会谈，形成谈判备忘录；

第五步：议定合同框架，与目标供货商按照备忘录修正合同；

第六步：所有框架协议需得到采购部经理、产品经理、财务总监、总经理的批准。这四位领导将分别从四个不同的维度对于框架协议进行审定：采购部对采购流程负责，产品经理对物料负责，财务总监对财务风险和价格负责，总经理对全局负责。

 

由于本次课程干货量巨大，小编决定将内容分为2次为大家发布，以保证大家在繁忙工作中的学习效果~

下期预告：

1.标准采购作业流程

2.采购财务处理

3.仓储管理的三个要点

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